从信息化到数字化，立足本质，触碰未来

然而从信息化到数字化到底产生了什么变化，是化学反应，还是物理变化？是颠覆还是延展？理解两者差别和关联是理解数字化的关键点。到底信息化和数字化有什么差异，现在其实也是众说纷纭，可以简单总结几点时间线上的变化如下：

可能时间线上的变化远不止这些，但关键是这些变化是否就代表了过往的就是信息化，现在的就是数字化？实则未必。首先，信息化和数字化之间很难完全清晰的界定，哪些是归属于信息化，哪些是归属数字化。比如信息化时代，零售企业广泛应用的自动补货功能，实则就是典型的数据驱动业务的例子。所以信息化和数字化之间，就如猿进化成人一样是有一个衍进过程，很难去区分这个是信息化，那个是数字化。再说，如果拉长时间线，零售行业的信息化也经历了很多过程，最开始是电子收款机的出现，之后POS机、条码技术，再后来进入MIS、ERP的时代。也许若干年后，现在我们口中的数字化，也可能会成为零售行业信息化历程中的一个阶段或者是片段。所以数字化，不能理解成颠覆，它没有明显的分水岭，它更像是信息化的延展或者升华，也可以戏称是PLUS版的信息化。

所以，数字化不用太急于与过往、与信息化撇清关系，也不用非得形成高维打低维的优越感。数字化于当下，更多是一个时代，一种思想的代号，仅此而已。那么数字化于零售行业，现阶段可以认为等同于智能化、数据驱动，包含数字化连接、智能化决策、自动化执行的全过程。也是从“数据说话”到“数据做事”，去影响顾客行为，驱动员工、控制自动化设备或机器人执行作业，辅助管理决策等。而这些仅仅是利用数字化的工具去改造过往，而数字化另一个重要的方向，还是通过数字技术改变商业模式，提供新的营收点与价值创造机会。如何对企业内部通过数字化技术驱动内部业务模式的升级和重构，让技术带来的变化发生得更加迅速。如何让整个产业链条上下游，在数字化的加持下，产生创新和变革的空间，让企业的价值链体系被重构，这才是真正让数字化工具及思维能与时代擦出火花的关键点。

我们可以通过表象看本质，数字化的快速发展与推进，还是来自于零售本质自身的需求、数字技术的推动以及数字化思维三大方面。其中，零售本质和数字技术，零售本质老生常谈，是用商品和服务去满足消费者不断变化需求的商业活动。而技术的推动，特别是移动技术的迅猛发展，让零售人货场有了新的延伸。人有了精准画像的能力，不管是消费者的行为习惯，还是员工的绩效评估，都有了更清晰的数据支撑。而商品的诉求变得更具象，供应链能力也在技术的加持下更为高效和开放。场更是突破了时间和空间的概念，随时随地的购物已经成为了现实。零售的本质虽然并没有改变，但是人货场在技术的加持下，已经在悄然改变。

数字化的建设过程不是一蹴而就的，而是一个长期的历程，更是一个需要坚持的过程。那么坚持到底能为零售企业带来什么？由于篇幅有限，主要从数据驱动人的角度来看。

数据驱动人，当下做得最好的就是外卖平台对于外面骑手的管理。移动端或者专用设备，将骑手、商户、消费者，实时连接。那么庞大的人群，多对多的连接，不说顾客和商户，单对于骑手的管理就是人力不可及的。对于骑手的工作驱动，工作评估都需要借助数字化能力去辅助。后台已经根据骑手的年龄等特征维度模型算出骑手相应的步长和速度。根据每个消费者对于超时不同程度的容忍限度，计算出消费者对送餐超时问题的敏感度。商户餐厅的楼层、平均出餐速度、订单的积压情况，此外，还有商圈的时段、路段、实时天气状况等等。将这些特征维度和历史数据放入模型并经机器自主学习后，平台系统就能准确预计骑手配送所需要的时间，并对于骑手进行管理，这点也是外卖平台得以迅猛发展的基础。

对于数据驱动人，产品工具主要是基于两个方面。一方面是基于数据与工作流程的任务化。基于工作流，为每位员工分配除了自己的岗位基础角色外，还能承担动态角色的内容。每个人的工作就变成了类似外卖员抢单的过程，不光能让人力得到充分的利用，也能将员工工作纳入充分的管理和评估，真正做到多劳多得，按劳分配。另一方面，将营运标准植入数字化架构，让运营作业过程中的经验沉淀在系统中，完成经验的无损传递，降低企业的学习成本，也能将企业的运营规范更好的贯穿落实。

当前零售企业的数字化建设，更多的还是聚焦在顾客端，但数字化建设并不是一个点，而是一个全面的体系化工程。在零售企业数字化建设体系中，涵盖的内容还是比较多的，比如有基础设施方面（包括架构、安全性、服务化整合等等），包括全渠道运营，对各渠道的管理、运营和控制能力；包括数字化商品、采购过程、门店、库存、物流等核心业务的管理（员工数字化）；包括供应链上中下游的数字化（伙伴数字化）以及对于数据的挖掘和洞察，并实现数据驱动业务等等。

也并非说先从顾客端的数字化切入是错的，而是不能光停留在这个环节。从最开始积极寻找数字化增长路径的探索阶段，比如完成顾客的电子化、数字化。然后在某个业务或管理领域进行数字化场景的浅层次应用阶段，比如线上渠道的建设，到家、社区的建设完善。然后到深入掌握数字化技术驱动业务价值增长的深入应用阶段，比如中台的建设，内部数字化的应用，数据价值的挖掘等等。再往后则是与人货场映射匹配的成熟阶段，最后则是面向生态的赋能阶段。零售企业的数字化需要有自己的建设规划和路径。

所以说，数字化改造是项长期任务。而在这个过程中，关键性的新技术从开始到成熟往往需要经过比较漫长的过程，而且前期成本要远远大于后期。因此，企业在数字化发展的过程中不必那么激进，可以“慢半拍“，对于零售企业数字化建设过程中必须具备的能力，企业可根据自身发展情况，跟随已经成熟的并取得较好效果的数字化模式来进行分步推进建设，逐步将效率、成本、体验做到最优。

企业应该充分理解数字化，充分基于企业自身情况去践行数字化战略。数字化是全链路的数字化，是从前端到后端，从内部到外部，从执行到战略，全面数字化。而不仅仅是聚焦在顾客端，或者是上套系统，更不应该高高在上，不应该天马行空。数字化是对于传统的重塑，而不是全盘推翻，所以整体战略规划，但能在细节、价值点上落地，才能产生应有的效果。同时，企业还需要重视数字人才与技能（技术平台），加强数字人才组织和梯队建设，特别是原有IT部门需要转型升级，IT不再局限于技术服务，而参与业务已经是大势所趋。最后，就是数字化系统开发和运营体系建设投入成本巨大，零售企业自己建设即艰难也不经济，需要借助外部平台和专业厂商的帮助获得数字化知识和技能。这样才能在数字化转型的路上少走弯路，才能让数字化真正落地去为企业带来价值。

在技术和消费升级的驱动下，数字化转型已经成为零售企业的共识。无疑数字化是能够帮助企业实现成本、效率、体验三要素平衡下的最佳。当然企业数字化转型是一个持续而长久的系统性工程，企业应当采取多维度、不同层级的数字化建设，在合适范围内提升自身数字化能力，把握数字化给企业各层面带来的价值提升，最终实现企业全生命周期的分阶段建设和螺旋式发展，进而真正立足企业本质、商业本质，触碰数字化的未来。