福兮祸所伏。在疫情持续影响下，众多零售企业实体门店客流锐减，线下销售下滑，而与之反差的是线上的到家、社区团购等销售渠道异常火爆，线上的销售业绩呈现出爆发式增长。零售企业顾客数字化比较困难的是引流环节，以往需要通过各种营销手段来吸引客流，获客成本较高，而且大多收效不佳。此次疫情，到家、社区团购业务模式恰好可以有效地解决人员聚集、配送能力不足、订单分发困难等问题，获得了政府、物业的大力支持，大大降低获客成本，顾客数字化爆炸式增长，线上流量和业绩激增，具备较强基础能力的商超企业业绩不降反升。祸兮福所倚。在疫情期间顾客对商品服务不挑剔，只要能买到就可以，但并不是顾客没有判断，疫情期间能保持较高质量的商家会得到顾客信任，服务欠佳的商家反而可能在疫情后被抛弃，而挽回一个流失的顾客比吸引一个全新的顾客要难数倍。所以，企业对于这些快速聚集的数字化顾客，如何加以分析和有效经营，是零售企业即将面临的难题，也是工作的重点。否则，会员流失率上升，将会对企业发展带来较为不利的影响。疫情期间，武汉有的大卖场每天晚上九点到次日早上七点接受网上下单，由于拣货和配送能力有限，每天1-2分钟即达到最大订单量，被迫暂停下单，而且下单成功后也有一些订单因为库存不足而无法履约，影响顾客体验。有的超市企业因为线上生鲜配送订单激增，对于生鲜配送管理经验不足，引起生鲜损耗比平时增加了一倍多。无论是没有抓住疫情期间的市场机会的企业，还是抓住市场机会却因交付质量差而失去顾客信任的企业，其根本都是零售企业自身能力的不足，疫情后随着顾客消费习惯、品质要求的变化，会对购物渠道有新的选择，而最终赢得顾客的还是商品、服务和效率。那么，如何来夯实基础能力，建立可持续发展的业务和运营体系呢？我们认为企业需要做到“三到”：
首先，看当下，我们需要看到本次快速聚集的线上客流具有以下四大典型特征：
刚性，就近商圈：当前形势下，价格不再是购物选择的主要因素，安全、货全、便利才是主要因素，所以近期消费的基本都是就近商圈的顾客，这批顾客是零售企业首先需要服务的顾客，也是最容易培养忠诚度的顾客。完整，以家庭为单位消费：以前也有以家庭为单位购买的特点，但没有如此明显，该特点可以帮助零售企业挖掘顾客整体消费潜力，提高顾客终生价值。规律，规律性很强的周期性消费：周期性购买是本阶段消费非常明显的特征，之前从来没有如此有规律，零售企业分析这个周期性特征，可以大大提高顾客的活跃程度和复购率。单纯，单纯自消费：以往的消费有些是自己或自己家庭消费，有些是送礼、办公等消费，而该阶段的消费基本都是自己及家庭成员消费。
其次，看趋势，我们需要看到很可能发生的两大变化：
消费观念变化：本次疫情让广大消费者对健康、安全的意识显著增强，会对今后的消费渠道、消费场所的选择等消费观念发生一些改变，社区店、便利店可能会迎来更加高速的发展；
消费习惯变化：有相当一批顾客尝试到线上购物便利之后，会养成便利性消费的习惯，该习惯在疫情结束后，可能会沉淀下来，全渠道业务会加速发展。这种观念和习惯的改变更多的是一种进化，大部分是不可逆的，只是本次疫情加速了这个进化的过程。
看清形势很重要，比看清形势更重要的是想到切实可行的应对策略。无论从业务准备与人才培养，还是从顾客/商品数字化沉淀、或者从信息化建设方面来讲，全渠道业务发展和业态创新都不可能一蹴而就，而应循序渐进。建议按以下三个阶段来建设：
第一个阶段，大多数零售企业已经基本建设起来，或者已经建设了部分，不过线上的流量一般都不是太高，大多数线上客流占全店客流在5%以内，大家一般都很重视营销和引流，对品类管理和供应链能力建设往往重视不够。而客群细分以及与之相匹配的业态创新、品类组合和供应链能力才是可持续健康发展的根本。在第一个阶段，超市门店日均订单量一般在200单以内，使用纸质订单拣货，勉强还可以支持，单店单日订单量达到200以上时，往往需要有专业的订单处理系统和拣货系统来支持。随着顾客数字化推进，单店单日订单量达到500以上时，供应链要求比较高，否则缺货率将会大大上升。据有关调查统计，美国等西方国家对订单满足率一般在91%以上都可以接受，但中国、日本等国家对O2O订单满足率要求很高，一般要求98%以上，否则会影响顾客体验，甚至可能引起顾客流失。当超市门店单店单日订单量达到500单以上时，考验的不仅仅是订单履约能力，还有供应链管理和执行能力。因此，第二阶段，重点是需要加强供应链能力和库存一体化能力等供给侧能力的建设，否则用户忠诚度可能会降低，全渠道业务难以持续发展。自动补货、采销协同、零供共管库存、店仓/多区多仓库存一体化等技术的应用将可以帮助零售企业显著提高供给能力。由于门店资源有限，在订单量达到一定程度时，只依赖门店自身资源，已经难以满足顾客多方位、多层次的消费需求。到第三阶段，需要打破门店实体资源的局限，考虑向供应链方向纵向延伸，也可以考虑向门店周边商圈横向扩展，或两者并进。此时，零售企业需要提升的是平台化运营能力和数据化服务能力，为合作伙伴提供更好的运营支持，并建立足够的竞争力。比如：供应商一件代发业务，联营供应商自管库存和订单业务，周边互补品类或服务的商户入驻业务等。而这些业务的开展需要深入的顾客洞察和高效的品类管理能力。“不怕慢，就怕站”。心到重要，比心到还要重要的是要做到——手到。
以消费者为中心、以消费者的的核心需求开展运营早已成为零售业的共识。在这样的形势下，会员数据的获取和分析也变得前所未有的重要。但从数据的丰富性上看，有些企业会员的总数量和对应的消费记录并不少，但很难完成有效的数据分析，后续的精准营销和服务更无从谈起。通过会员管理系统，实现对顾客行为的全方位分析解读，便于零售企业快速锁定目标顾客，帮助零售企业完成自动化、智能化、场景化、精准化的营销与服务。
前面已经阐述，本次疫情让我们的电子化会员转化率显著提升，同时还吸收了一大批新的数字化会员。“一次不来是你的错，二次不来是我的错”，看似朴素的言语，却蕴含着深刻的道理，接下来如何经营好这些会员是我们的当务之急，而恰好这段时间的消费特征让对应的消费信息对于我们来说具有极高的“纯度”和商业价值。
根据近期采集到的顾客特征及消费习惯，我们可以在疫情结束后，通过加强CRM的能力，对客群进行细分，开展基于顾客分群的精准营销和主动营销。我们可以根据近期以家庭为单位购买、周期性购买和单纯自消费特征，对不易存储、不便囤积的生鲜类商品购买量和购买周期，推算顾客家庭人口数量，通过购买品类推算顾客家庭人员特征，例如：通过母婴用品消费推算有无孕妇和婴幼儿、通过文具类消费推算有无学龄儿童、通过中老年奶粉等中老年营养品推算有无老人、通过烟酒类消费推算有无烟酒消费人士（以往购买烟酒可能是送礼，但今年大家基本都不流动，购买烟酒的人基本就是自己消费）等等。通过这些分析可以形成家有孕妇、家有婴幼儿、家有学龄儿童、家有老人、家有烟酒人士等顾客标签。同时，根据消费品类的价格带，可以推算家庭消费能力，根据消费能力可以形成“实用主义”、“白领一族”、“金领一族”等顾客标签。
上述标签基本都具备刚需消费、周期性消费或时序性消费（孕妇、婴幼儿、学龄儿童随着时间推移消费需求会发生非常有规律的变化）、习惯性消费特征，对零售企业的销售占比都是比较高的。二八定律无处不在，零售企使用有限的资源优先服务好这一批高消费占比、高价值、高贡献度的顾客，对加固自身业绩，提升市场竞争力都具有很高的商业价值。
具备顾客画像分析、基于顾客标签和分群的精准营销，以及根据周期性/时序性消费等特征主动营销的CRM系统是疫情结束后，零售企业首先需要应用或加强建设与实践应用的。这一次高纯度的消费数据给了零售企业“热启动”顾客精准营销和主动营销的机会，错过此次机会，无论有多么先进的大数据分析能力，都不可能得到如此精准的信息，而且投入会大很多，摸索和沉淀的周期将会大大加长，以后将不得不“冷启动”，这一落后将可能导致“一步赶不上、步步赶不上”。
基于顾客标签的顾客分群经营是为了更好地满足顾客的差异化需求，而顾客差异化需求需要多样化的渠道来进行服务。渠道多样化已是行业显性的趋势，而在各渠道的数据打通上，企业后台ERP一般很难快速响应前端的变化，即使对接后，后台在面对一些高频次访问的场景下也显得服务能力不足。而通过中台衔接前后台，实现企业架构的优化，在保障后台稳定性的基础上，提升企业大并发、快速应变以及多业态、多渠道的接入能力，满足不同渠道商品、价格、营销、库存、会员、订单、支付等数据的统一，进而能更好的响应前端用户的需求。
有了顾客画像，了解了不同客群的需求，并建立了渠道一致性的连通能力，还需要有相应的品类组合来满足顾客需求，需要有对应的业态门店和渠道来为顾客提供优质的消费服务。因此，在经营顾客的同时，我们还需要同步加强经营商品能力的建设，进行双轮驱动。
要做好顾客经营和顾客经营的双轮驱动，零售企业还需要加强以下几种能力建设：履约能力：随着全渠道业务的发展，订单履约能力成为影响顾客体验的关键环节之一。企业需要打通采购、仓储、拣货、发货、配送等各个环节，建立库存一体化、全链路透明、供应链体系优化等符合全渠道业务需要的管理和服务。库存管理能力：无论是对于常规商品还是生鲜商品，如何将库存管理好，使得库存始终能够保持在健康、合理的状态，仍是摆在零售企业面前的一大难题。通过借助于科学化、规范化的自动补货，减少人工订货比例，让补货、订货更精准、更科学，从而减少高库存和畅销缺货等异常情况的发生。同时，有效调度门店库存、前置仓库存、仓库库存，做到库存的一体化管理，统筹使用全公司库存资源。配送能力：疫情期间，一些无配送能力小型商家或者配送能力不足的商超企业，门店缺货现场比较严重，损失了较多的市场机会。随着企业不断的发展壮大，配送中心对于零售企业优化企业整体库存水平、加快资金周转流动、提高采购与商品的供应效率、提升线上订单的履约能力等方面发挥着越来越重要的作用。通过完善配送中心软硬件系统的建设，如收货分播秤、电子标签、语音拣选等，提高配送中心的作业效率和准确率，快速满足门店和客户的订货、送货需求，以支撑企业更快速、更高效的运营诉求。生鲜管理能力：疫情大大促进了生鲜的线上渠道发展，但生鲜销售很容易赚了吆喝不赚钱，生鲜经营更需要全过程的精细管理。与其他品类商品相比，非标准生鲜品与高度标准化的超市管理要求之间形成了很大落差，使得生鲜区管理面临加工、损耗、售卖、成本核算等一系列的难题。但因生鲜品贴近生活、复购率高等特性，仍然是线上线下竞争最为激烈的领域，所以企业仍要从生鲜采购入库、生鲜加工、分装作业、生鲜配送、生鲜零售、生鲜数据分析等方面不断丰富和完善，强化生鲜管理能力，以支撑企业无论是线上还是线下的多种生鲜售卖管理模式。
市场侧和供给侧能力建设，无不需要强有力的运营能力支撑，而提升运营能力首先需要提升企业内部的执行力，因为执行力是效率的保障：数字化员工终端驱动能力：随着企业管理成本和人力成本的不断上升，降本增效迫在眉睫。通过移动化形式的终端建设，企业可完成移动的办公，移动的数据掌控，满足即时办公、移动办公的诉求。同时通过移动的订单拣货等现场作业的实现，快速提升企业对于线上订单的交付能力和企业员工的数字化能力，提高企业整体运作效率和透明化程度。内在的数字化管理能力：数字化即数据驱动业务是零售未来很长一段时间的发展趋势，企业只有将生鲜管理、库存管理、品类管理、业态细分与创新、供应链协同等方方面面，实现以数据化科学决策驱动业务的高效执行才是灵活应对外部环境变化的核心能力。供需关系匹配、品类优化与供应商驱动能力：要做好经营顾客、经营商品的双轮驱动，需要做好品类结构对顾客需求的匹配和持续优化。品类管理是连锁商超业态的管理核心，特别是在品类结构的持续优化，需要做好品类的引入和淘汰，实现更加精细的品类控制，精确分配占用资源。需要进行品类标签化，做好品类的引入和淘汰，实现更加精细的品类控制和市场需求的匹配，同时驱动上游供应链，不断进行品类优化和供应链效率提升。在企业的日常运营过程中，企业还应及时了解不同时期、不同渠道，不同客群对不同品类下商品的销售情况，以做到及时优化商品结构，并适时进行业态细分或创新，该能力不管对于线下或线上都是极其重要的能力。
品类标签与CRM中的会员标签还需要进行有效的匹配，才能更好地满足顾客需求，同时促进品类结构优化，具体匹配方法如下：
匹配的结果可能是进行品类结构优化，供应链优化，也可能是需要进行业态细分或创新。当下，零售企业面向顾客的数字化建设已日趋成熟，而企业内部管理的数字化复杂性更高、难度也更大、需要长期的打磨，但这正是企业弥补管理短板、做到内外一致、表里如一的机会。只有加强CRM建设，并不断完善企业中后台的建设，修炼好企业的内功，以更高的效率创造更大的价值，未来企业才能更好、更从容的应对零售行业的每一次变革。
