标题：“大润发”的全面发展策略研究

    大润发流通事业有限公司由台湾润泰集团于1956年在台湾投资成立，1997年在中国上海成立上海大润发有限公司。从1998年7月在上海开设第一家百货店到2009年底，大润发已经在中国大陆地区开办了115家门店，员工总数超过十万人，年实现销售收入总计为335.67亿元，单店年均销售额为3.32亿元。同期家乐福年销售收入总计为338.19亿元，单店年均销售额为2.52亿元。同时大润发比家乐福少33家店面，但总销售收入却只差了2.52亿元，单店年均销售额反超家乐福0.8亿元。大润发的年销售额已经超过沃尔玛等，成为中国市场的第二大连锁零售企业。在中国发展的十几年时间里，它成功地从竞争者中的“小字辈”一跃成为零售业的巨头之一。具体分析大润发的成功之处，关键是决策者采取的围绕选址定位与差异低价为核心的全面发展战略。
    一、面向需求的经营模式定位策略
    1、定位模式
    1998年7月，大润发在大陆的第一家店在上海闸北开业，因为模仿万客隆的仓储模式经营，所以有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。开业之初的经营状况并不理想，随后大润发中国大陆的决策者在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就立即命令，让原本供工商业采购的“大润发仓储”，尽快转变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的“大润发零售店”。从此大润发走入普通消费者的视野。虽然大润发创办之初并不成功，但大润发的决策团队没有被动等待而是紧急出击改变被动的劣势，灵活机动的进行经营模式的快速转移，将大润发引导至快速发展的轨道上。
    大润发的灵活经营还体现在早期应对中国限制外资进入零售业的政策上。当初受外资商业企业进入内地的政策限制，大润发采取了“化整为零”的策略，通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。例如在青岛，由于未找到合适的合作伙伴，大润发甚至改头换面以私营有限责任公司的形式出现。当时在一些地方所开的百润发、天润发、广润发、金润发、大福源等，其实都是大润发的变体。2005年，在大陆市场对外商投资零售企业的政策全面放开后，大润发陆续买回分店股权，改为外商独资企业，所有分店统一更名为“大润发”，统一了在中国的超市命名。也就是说，真正的大润发是从这一年走入大众视野的。
    2、均权制度
    与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取 “均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店自己决策。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。
    3、定向模式
    各地的差异化也是大润发进入大陆市场以后所遇到的突出问题。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场贩卖。但在大陆，大润发更改为在卖场切、剁，并规划场地，让切肉师傅现场秀一秀，制造气氛，满足大陆顾客“现场切才新鲜”的心理需求。即便如此，由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成小块或切成丝、丁。早期大润发的决策者曾想当然认为，在东北棉被、羽绒服一定卖的好，为此将在华东卖剩的货品转到东北卖，结果却乏人问津，经过调查，发现原因在于东北通常有暖气，厚厚的棉被及羽绒服完全派不上用场。反倒是原先准备不足的冰淇凌，在冬天的销量却是夏天的3倍。为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区域，每个区域设有业务总经理，每个区域都有针对本地区的市场策略，需求定向模式尽可能实行彻底的本土化。
    二、以选址为核心的差异低价策略
    1、选址定位，成本与辐射人群是首要考虑的因素
    为了避开家乐福、沃尔玛这些强劲的竞争对手，大润发将发展的重心定位在华东、华南一些富裕省份的二、三线城市。为了更好的生存与发展，在选址与建店方面，大润发为自己制定了一整套严格的标准，即便在二、三线城市，店面辐射人群也必达到30万，而且方圆5公里以内没有强劲的竞争对手入驻，物流交通便利。就以天津市大润发紫金路店为例，位于黑牛城道与紫金山路交口，地处河西区、南开区边界，紧邻西青区，是天津市南部屈指可数的大型超市。这一地区虽不靠近市中心，但人口密度高，周围没有大型超市。因为处于城市边缘地区，店面的租金成本远远低于处于市中心的家乐福、沃尔玛等，成本竞争优势明显。选址策略为大润发展开全面竞争提供了坚实的基础。
    2、内部价格管理时时化、系统化
    在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，这样每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到时时数字管理，永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值，为了时时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
    3、产品与价格的差异
    2009年上半年我针对大润发、家乐福、沃尔玛某品牌酸奶的超市零售价作过对比，大润发促销的时候是每两瓶11元（绑在一起销售），有时还会有赠品，如麦克杯或者塑料盒等。同时，这种产品在家乐福、沃尔玛的售价要高0.2元，其他的小型便利店如：津工超市或者物美超市等要贵0.3-0.6元，且其他的超市均无赠品。
由此可以看出大润发的管理者，采取销售更低价格的产品吸引并留住消费者。但是大润发的低价与家乐福、沃尔玛的低价不完全相同。除了同品牌保持稍低价，另外还主要选择与上述超市不同的、更加低端的商品实现低价。顾客会明显的感觉到大润发的价格更低，这对于二、三线城市的消费者非常具有吸引力，同时对于天津、上海等大城市的普通消费者同样适用。
    三、以吸引员工为主的综合培育策略
    大部分零售企业普通员工的工资都比较低，大润发亦是如此。因此，大润发不可避免的也会遇到在别的低工资待遇的企业也会遇到的问题，诸如：员工流失率高，员工长期任职预期低等问题。大润发的管理层为了防止优秀员工受制于制度而流失，所以从制度建设上为所有员工的成长和留住有价值的员工设计了升值、加薪的工作体系。
    首先：全员持股方式
    所有的员工只要具备正式入职6个月的条件，都有权利按照年薪的10%计算持股额度，并可以到年底获得相应的分红作为奖励。
其次：建立“草根调查体系”
    所谓“草根调查体系”就是由一线的员工评价门店总经理，这项工作不仅监督了管理者，也使一线员工有了归属感与行使监督与评价权力的荣誉感。
    再次：和谐的劳资关系
    决策者把员工视为自己的兄弟，消费者视为自己的上帝，供应商视为自己的朋友。从内到外建立了和谐的供应商与企业、企业与员工的融洽关系。这样既能防止内耗、也能更好的促进销售工作，让员工发自内心地为消费者服务。
    最后：员工培养与训练
    大润发为了在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步，通过投资入股的欧尚集团全球经营的 Knowhow，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，来提升员工的专业素质。鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。
在决策者与管理者为留不住优秀员工而感叹地时候，大润发的决策层主要从以上几个方面入手留住优秀员工，或者从员工培育入手把所有留下的员工都铸造成足金足两、货真价实的精兵强将，使员工在工作中尽心尽力、任劳任怨。
    四、促进和谐供应链关系建设的企业文化
    1、以战略合作伙伴关系为基础，取得供应链协同效益
    不压榨供应商和供应商共同发展建设供应链，是大润发的企业文化之一。因为大润发在中国大陆也是从小到大成长起来的，所以对小企业的发展困难，诸如资金紧张、供应链不完善、竞争中缺乏合作伙伴等感同身受，因此大润发从来不会以行业大鳄的姿态面对供应商，而是与供应商保持了一种和谐、平等的战略合作伙伴关系。同时，为了吸引供应商，大润发在特别的时间点：如春节前，一般同业者都是节后给款，大润发一般会选择节前结款。零售领域的价格对于渠道商而言均是公开透明的，大润发的节前结款对于供应商与渠道商而言，就是一种尊重与互助。这样使得大润发吸引了更多的供应商，因此大润发有更多的机会选择价格更低、质量更好的产品。良性循环一旦形成，就为大润发的后续发展提供了更多的选择空间，同时提高了以大润发为终端销售的供应链协同效益。因此，大润发从零售连锁业中的小不点，逐渐发展成为流通领域的领跑者。
    2、以务实的经营理念为导向，为消费者建立“舒适、便利”的购物环境
    在店面布局上，以宽敞明亮、并具现代感的购物环境位置为主基调。在具体的内部设计与布局上，设计并采用了“丰” 字形的简单的购物路线，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的将商品种类标示在干支路线的醒目位置。同时在入口、出口或者关键路线上设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，“儿童乐园”等，让顾客在购物之余享受更多元的休闲。部分分店更依照当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，机动车、电动车和自行车的停车空间充足。为了提供更贴心便利的生活服务，卖场内还设有免费饮水机及纸杯。此外，大润发持续落实﹝会员制﹞软硬件的建构，以符合顾客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。这样经过方方面面务实的经营措施与经营理念，大润发的商品不论从种类、价位、品味、环境上均能最大幅度迎合不同需求的顾客，使顾客能够便捷、快速地实现一站式购物。
    虽然成功的途径无法复制，但成功的经验却可借鉴。大润发凭借着看似普普通通的选址策略、差异定价策略、消费者会员制策略、员工培养策略、供应链协同策略等全面发展策略，一环套一环的将平民、低调的大润发推入到老百姓的日常生活中，取代了家乐福、沃尔玛等一批实力雄厚的大超市，一跃而出成为零售百货超市的佼佼者。