【定价的艺术】
在鬼哥的《关于定价一些事》中，提到了目标客户、品牌调性、成本以及渠道等四个层面对定价的影响，个人更喜欢鬼哥对品牌调性以及渠道体系的分析。
先看品牌调性：
“20年前品牌成功的推手是出色的大创意，你需要熟悉细分市场的目标客户的购物习惯，70%的成本用在传统媒体渠道推广及PR公关，好的创意让你的产品在竞争对手中脱颖而出，达到销售的目的。然而到了2013年，客户的欲望更加强烈，品牌还是品牌，新媒体的出现让客户细分的更明显。每一个品牌、每一家店铺都是一个艺术的主体，不可被取代。
LV和麦包包，一个是奢侈品，一个是淘品牌，对于功能需求方面，二者没有区别，之间的价格差异是因为他们的品牌调性的区别 ，但都有他们很大的市场，说明欲望可以催生品牌调性的细分化差异。”
在跟一位百货电商副总聊天的时候，他说发现了这样一种变化：以前用户很喜欢用“价格排序”按钮，但现在这种点击已经在大幅减少。这背后说明的问题在于，靠规模化成为的价格虽然还是杀手锏，但用户对价格的敏感度已经在降低，转而更关注品牌调性以及产品是否满足自己的某种特定需求。这对于很多垂直电商而言，应该算是一个好消息。
剩下的问题就是在于品牌调性、产品如何与细分的客户群需求进行匹配，这个对运营的能力要求更高。大平台未必愿意做，这是精细化运营者的机会。
再看渠道体系：
“化妆品属于标品，每一个品牌的SKU很固定，价格区间很固定，同时还伴随着假货、水货价格的冲击。大家可以在供销平台看一下佰草集、相宜本草的供应商的运营策略，控制最低价位销售价格的同时给分销商较高利润，完成销售目标后给予分销商运营费用的补贴。这样分销商既不会扰乱价格市场，亦能有很好的回报，配合自己店铺的推广来提升成交，争取运营费用补贴。再看一下the face shop这个品牌的供应商，同样卡住了最低零售价格，但单品的毛利最低只有几毛钱，最高不超过3.5元。
跟定价相关的层面总结一句话：如果大家有分销渠道，一定提升单品的价格，以完成分销渠道的拓展，给予分销商较高利润。”
关于定价逻辑，我听到的一个版本非常有趣，那就是有两种截然想法的定价逻辑：传统品牌商一般是要先确定吊牌价，然后再折后做售价，其中吊牌价是按照消费者的时差承受度、竞争力等多种因素来定的，价格可伸缩空间较大;自有品牌电商则是由原价或成本价基础上，加上对竞争对手的分析，一下出一个特惠价，一旦遇到多轮大促打打鸡血，几乎没有再降价的空间。
这里引出几个问题：第一，就是我们常常被无数人提及的常识——线上一定会比线下便宜，这个常识本不应该是正确的常识，而且也让很多自有品牌电商处在定价的尴尬地位，比如你一旦超过400或500，几乎很难卖出去。这不能不说，早期淘宝对网购用户的这种低价教育确实根深蒂固了;第二，一个传统企业做线上和线下的定价策略，一定要综合考虑分销商的承受能力与盈利空间;第三，前一轮的自有品牌电商实际上在定价方面是交了学费的，给自己预留的空间太小。
【门槛的艺术】
杨钦可能是电商界最有底蕴的记者，人帅，深藏不露，只见过一次，但每每他有文章出来，我一定是第一时间拜读。不过，有位女性朋友说，她更喜欢天下网商的主编许维，我回了两字：花痴。实际上，两个人都蛮帅的。
他在《唯品会的闪购模式，你学不会!》里面提到了一个很重要的命题，那就是在人人唯品会的时代，唯品会的真正门槛在哪里?他有这样的判断：
看渠道体系：
“唯品会真的是‘闪’购。因为单款商品的库存极少，消费者必须得抢。闪购定时上新的策略虽然给后台系统带来了压力，增加了基础建设的成本，但节约了消费者逛的成本。这也解释了为什么闪购大部分的成交来自上线后的头两个小时。
但这种冲动型消费也带来了副作用：唯品会整体的退货率约为20%，服装品类的退货率更是高达28%。由于唯品会给予消费者15元的退货运费补贴，这增加了唯品会的物流成本。
唯品会只退不换。因为唯品会的SKU极浅，消费者因颜色、尺码等不满意而产生的换货需求并不一定能得到满足，而且会拉长公司与品牌商的结算周期，所以唯品会并不提供换货服务。
唯品会分仓分站。唯品会目前分别在广州、上海、北京、成都四个城市建立了仓库，相应地开通了四个分站，这四个分站每天推出的特卖会各不相同。同样因为闪购的SKU极浅，唯品会很难将同一款产品在不同的仓库间分仓存放。而为了尽可能地降低配送成本，跨区配送不被鼓励。所以，品牌商的产品在哪里入仓，就在哪里上线，即“分仓分站”模式。
这也是闪购与团购很重要的一个区别：团购的库存窄而深，闪购的库存宽而浅。2011年12月，唯品会推出团购频道，但团购的成交占比不到5%。闪购的基因并不适合团购。”
今天还与一些电商人士聊了一下这篇文章，用匿名的方式写写他们的观点，也算是对这篇好文的一个有益补充。写出来也是为了有益行业探讨，希望这些跟我聊天的大佬们多多见谅了。
A：其实唯品会的模式很多电商还是能学会的，关键是否静下心，用多长时间。比的不是谁牛而是谁犯错少。当然犯错少而又不过度保守，本身就是牛了。
B：对于唯品会的闪购用户出行两极分化导致老用户流失严重的问题，还要看数据够不够，如果不对用户进行分层分析，结论会有风险。从逻辑上上，这个判断是对的，但还要看逻辑的条件和边界。比如你营销拉来了过多的非目标用户，流失多是合理的。不细分就是没有洞见。(补充一句：未来靠谱的电商将是善于和敢于舍弃的电商，此话先放在这里了)
C：关于唯品会分站模式的愿意还不应该是库存宽而浅的问题，而是要解决如下问题，一是同一品牌场次过密，没有稀缺感，最好办法就几个分站轮着来;二是区域节气问题，比如从气候角度，夏装是从南轮向北，冬装是从北轮向南;三是解决本地配送问题，北上广成，几乎都可以大面积覆盖。
D：唯品会的退货率高，除了跟鞋服品类相关，还有尺码不符、质量问题以及只退不换的设计，改善这个三个方面的投入可能会带来更好的产出。不过，也可以采用成本转嫁的方法，比如设置红线，超过的部分由供应商进行补贴，也促使供应商规整品相，工作前移。不过这有个前提，就是唯品会要有独霸天下的地位。
【节奏的艺术】
在没有经过鸦总同意的情况下，我讲他的《货or人?》一文贴到了我们的中国电商俱乐部。好在文章不长，先贴在下面：
1、商家们很悲催，这么几年下来除了卖货还是卖货。不管是低价还是什么，拼来拼去都是在拼一个东西：优质供应链。
2、对于商家来说，只搞定货的问题是不够的，比货跟重要的是人，是消费者。不抓住、留住消费者，永远都是在帮别人赚钱，没有根基。
3、当下，三个问题是值得商家们重视的：全网销售、全网营销、全网运营。
全网销售：不在某一个平台上吊死。
全网营销：盘活客流，多方引流。
全网运营：和消费者做朋友，建立根基，做长期的生意。
总之：货和人都重要，人比货更重要。缺任何一个就像缺了一只手。
实际上，我喜欢鸦总这篇文章有两个原因：一是谈到了货品与用户的匹配问题，这个是精细化电商运营中很重要的一个突破点，只是目前做好的很少;二是提到了全网分销正面临的一些大转变。
这个转变跟淘宝及天猫生态的“恶化”有很大关系，有这么几句我听见的又耐琢磨的话分享一下：现在，哪些曾经风生水起的淘品牌，一旦是完全跟着天猫节奏走的，现在基本没有太多声音了。但同时，在淘宝和天猫平台上做生意，又是最需要讲政治的。(补充一句：现在天猫又在要求品牌在618大促站队了，一种纯粹防御京东的策略。)
有一位我刚结识的电商人说：“企业该据自己所处的发展周期和产品定位选择合适的,适合的电商平台,过分渲染全网销售、全网营销以及全网运营会造成模糊产品定位，简单资源配置，企业管理和渠道运营的不能有效聚焦，其结局自然可知。”
实际上，这就涉及到一个很重要的话题，那就是电商该如何保持节奏，这种节奏既要让平台商觉得你很讲政治，但又要不能自己吃亏。要知道，现在天猫的方式基本上是一年下来各种打鸡血的大促，这会导致品牌商最终处在“1天卖新品、364天卖库存”的尴尬境地，盈利就更是难上加难。
其实，大致是存在占比约在1%多点的隐形淘品牌，他们基本做到了以上两点，保持了自己的节奏，闷声赚钱，比如一个南方做鞋类的电商，但从不接受媒体采访。
当然，对很多有技巧的传统品牌商来说，也有一些办法，比如在平时基本上是悄悄提升产品单价，这意味着别人打小鸡血降价的时候它基本小降一点点，货基本上卖不太动，但一到双十一这样的大促，它一下五折将货品全部售罄，从而一举扭转被动局面。
多说两个故事：唯品会的成功最关键的一环其实是流血上市，上市给了它很好的品牌背书，才有了品牌商的青睐与支持，以及模式深耕的机会。而在唯品会上市之前的几个月，凡客也在谋求融资上市，结果无疾而终。
一个流血了，一个没有流成血，就出现了一种天上与地下的结局对比。我想说的是，电商要善于把控自己的发展节奏，即使在被资本绑架的情况下，也要尽量做到这一点。