GMROI VS ABC管理。这家公司提出的问题很具代表性。在当前接近100％的商品供过于求的买方市场条件下，超市商品经营必然出现的一种现场：好卖的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好卖。超市管理要求我们实行ABC管理，如果我们按照销售额、销售量排行，则A类商品周转快、毛利低，我们超市也就成了“免费搬运工"，而若按照毛利额、毛利率排行来找A类商品，则易出现周转慢的死货、库存一大堆的无奈局面。其核心问题是我们应该根据什么来评估商品绩效的问题，通俗点说就是我们应该根据什么来寻找重点商品的问题。我们先来看第一个问题：
什么商品是我们应该重点监控的呢？关心股市的朋友都知道，所有上市公司的评估指标中有一项关键的ROI指标（投资回报率指标）。对于商品经营来说，进行商品经营做买卖的直接回报就是毛利额，投进去的成本赚回来多少毛利，而零售业投入的商品成本很抱歉！
就是商品的平均库存，所以对于超市行业来说，我们寻找A类重点商品的指标就是商品的库存投入的毛利回报，这个指标GMROI，即商品毛利回报率（毛利回报率=毛利额/平均库存额）。因为对零售业来说，它代表着我们的商品是投入100万元的库存成本，赚回1万元，还是投入10万元的库存成本，赚回来1万元的问题。
鉴于商业经营的最终效益指标为投资回报率问题，目前美国哈佛大学商学院在其MBA教学中，全力推广GMORI毛利回报指标方式，因为对零售业来说，卖得好的商品不一定是A类商品，因为它们可能毛利回报极低；而毛利率、毛利额高的商品也不一定是A类商品，因为它们可能造成一大堆死库存压住资金。
GMROI毛利回报率可能比较难以理解，我们可以针对超市行业特征进行一些分析，GMROI毛利回报率=毛利额/平均库存额=（毛利额/销售额）×（销售额/平均库存额）=毛利率×周转率。毛利率代表商品进销毛利的高低，周转率代表商品好不好卖，商品的毛利率与周转率之间相乘的效益高低，即代表GMROI毛利回报率的高低。
因为毛利率、周转率这两个数据都属于零售业的盘点常用数据，因此我们可以根据月度盘点时得出的GMROI毛利回报率指标，对商品进行ABC排行，选出A类商品进行采购资源、卖场资源、财务资源的倾斜性保护和支持，避免眉毛胡子一把抓或干脆抓错的局面。
GMROI VS部门/品类管理。下面我们来谈谈第二个问题：我们根据什么来判断哪类商品应该扩大或缩小排面和库存，当然是根据商品经营产生的绩效。我们以前常用的一个简单绩效指标是“米效或坪效"，这是以商品销售额除以卖场面积为基础的，现在我们知道商品的绩效并不是简单的商品卖了多少，因为很可能这类商品毛利额极低，或是库存占用资金一大堆，或是根本就是库存周转有问题……所以我们一般建议在每个月月底盘点结束后，评估商品在卖场的绩效，准备调整排面时，不应简单地考虑米效，而是应以GMROI毛利回报指标为核心。
针对部门的卖场面积调整。按部门进行GMROI毛利回报率的排行，并进行ABC分析，对于GMROI值的C类部门，要求部门主管（采购＋营运），拟定如何提升毛利额的行动计划，并以一月为限，若下月还是处于C类，因为超市的平均库存集中表现为排面库存，责成部门主管缩减该部门排面面积。
针对品类（大中小分类）的卖场货架调整。如上例，在月底盘点结束后，家居部门主管对厨房用品部门中分类土锅、炒锅、压力锅、焖烧锅等进行GMROI毛利回报率指标排行，并进行ABC分析，对于C类品类，如上例中的土锅类，进行压缩平均库存处理，即压缩排面删减单品；而对于GMROI的A类品类，如炒锅类，则相应增大排面增加单品。
针对厂商买货架的商品调整。鉴于当前商品的同质化、广告效应、品牌效应的减弱，以丝宝、宝洁、美的等为代表的厂商，开始大规模实施终端制胜策略，如美的2001年度终端营销预算超过2亿元人民币，在超市卖场买货架成了厂商终端战略的重要一步。一进日化区卖场，满眼都是飘柔、海飞丝、潘婷等品牌的大规模排面陈列，甚至某些新品牌为了打好卖场战役，也开始大规模买终端货架，结果在采购部似乎收取了一笔通道费，而在卖场却留下了一大堆后遗症——无谓增大库存、拉长周转天数、浪费有限货架资源等，处理方法同上述品类卖场货架调整。
超市的商品管理核心有三：其一在于如何通过有效控制商品构成，避免出现“好像什么都能卖一点，但又好像什么都不好卖"的局面，因为如果出现这种情况，表明我们的卖场商品已陷入“超市商品管理百货店化"的误区了；其二在于如何以最小的商品成本库存资金占用，获得最大的商品经营回报，因为商品经营的要义，本来就是简单的“投资回报问题"，我们的商品经营付出的成本与商品获得毛利之间的回报是否合理；其三如何通过ABC管理抓住重点，因为超市经营的商品成千上万，我们不可能也没有必要做到每一个商品都不缺货，每一个商品都成为我们重点管理的对象，但我们如果A类商品一开始就抓错了，出现的问题可能会更麻烦。
当然从商品经营本身获利，仅仅是连锁超市经营的目标效益之一。对于连锁超市来说，厂商品牌商品进销差价的利润越来越薄，因此要求我们一方面通过商品构成管理分析模式、商品的GMROI考核指标体系的运用，提升商品本身经营效益；另一方面则是通过有效控制卖场大中小分类商品的库存天数，如制定如何判断哪类品类商品库存过大或过小的指标、制定缺货控制系统、库存预警模式、负库存分析模式等，达到有效提升商品周转效率、提升商品财务收益（以控制商品周转天数小于厂商付款天数为基础，暂时滞留在超市手中的负流动资金产生的财务收益）的目的，然后配合厂商的ABC管理模式，针对重点供应厂商的管理KEY SUPPLIER MANAGEMENT、PB自有品牌商品的开发与营销模式、厂商谈判技巧的培训和提升等，加强从商品供应链要效益的能力，最终达到以商品经营效益为主干，以财务负流动资金收益及供应链通道利润为两翼的效果，化茧为蝶进入良性循环。
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