他希望他的员工具有“狼一样的野心”；他用不同的形式来围堵外国竞争对手；他了解地方政府的诉求；他积极扩张市场份额以增强资源整合能力。他决意将他的企业发展为中国最大的消费品公司。他就是陈朗，中国华润创业有限公司的董事总经理。该公司是中国最大的超市运营商和最大的啤酒商.
陈朗：超市，或更确切地说是现代零售渠道，在中国仍处于市场割据局面。发展的道路还很长。根据某些排名情况，中国的超市龙头企业是苏宁和国美，但这两家超市主要销售电子产品和家用电器。我们位居第三，但是在销售综合性商品的超市中名列第一。不过，我认为，如果不进行省与省之间的比较，只是关注中国的整体市场份额是没有意义的。
陈朗：中国的一个省好比是欧洲的一个国家，它有自己的市场规律以及庞大的人口规模。零售企业的发展主要取决于供应链管理的有效性。从供应链的角度来看，我们的主要供应商都是以省为单位在运作的。
各省区的征税情况则是另一个重要考量因素。我们进入任何一个省区，地方政府总是希望我们设立一个当地的法人实体，以保证本地的税收。设立这样的法人实体的成本是很高的，我们对此十分清楚。但是，如果我们必须要设立新公司才能进入新市场，我们肯定会这么做。我们的一些外国竞争对手坚持自己的公司治理结构，而不愿意那么布局。然而，现在有许多外资企业也认识到，他们必须适应地方环境才能谋求发展。我们也切实希望政府能调整自己。
在啤酒行业也一样。举例说，我们在同一个省的两个相距70公里的城市建有两家工厂。其中一家工厂的年产量能达到100万吨，另一家则只有10万吨。理论上，凭借良好的物流，我们可以关闭规模较小的工厂，让大工厂为两个城市供应产品。但是，实际上，我们必须保留小厂并调整生产计划，以维持在当地缴纳税收。但是从内部管理的角度而言，我们通常是以省为单位进行利润考核的。在省区内全面统筹对各家工厂的生产安排，对工厂的考核主要是看其内部管理运营和生产效率，以及质量的稳定。
陈朗：我们是在一个发展中市场运营，所以我们必须强调市场份额第一位的发展模式。在啤酒市场，我们希望在未来五年内取得更多高质量的市场份额，但是重点仍然是获得市场份额。因为在啤酒市场的占有率越高，你在供应链和资源方面的整合能力就越强，效率就会越高，也就不愁利润的增长。我们在四川的市场份额为70%，在安徽的市场份额为50-60%。
在零售业务方面，我们就更注重取得市场份额。在未来五年内，我们将把多数资源投入到推动销量增长，而不是利润增长。在未来五年，超市行业增长率大约会在10%左右，而我们的目标是每年增长13-15%。要实现这个目标，我们还是要从对手那里抢夺市场份额来谋求更快的发展速度。
陈朗：我们想要渗透中国的每个市场。我们也对市场情况和竞争对手进行了仔细分析。我们的计划包括绿地投资以及一些大的并购交易机会。在我们尚未进入的、已有市场领先者的省份，我们一直在观察收购的可能性。对于没有市场领先者的省份，我们会加快进军步伐，进一步整合市场。
同时，我们还必须认识到，每个省份的市场份额不是一成不变的。恰恰相反，竞争格局瞬息万变，我们不可能高枕无忧。我们必须随时出击。所以我要求我的团队要时刻保持狼的野心，保持进攻的态势。在中国市场上，你不进则退。
陈朗：啤酒行业在过去几年里，所有的兴奋点都在并购上。我们也不例外。华润旗下的72家啤酒厂中，有70家是收购获得的。在收购之后，我们可能会更新技术和扩大产能。过去，中国有4,000多家啤酒厂，相对分散的市场局面推动了并购交易。但是我们觉得未来的并购机会可能会减少。
现在的啤酒市场已经整合为几家大型的厂商。今后的增长将主要来源于内生式的发展——依赖于改进管理和提高效率，以及对终端渠道的把控。
超市业务也一样。过去几年里，我们的平均销售增长率达到了35%，去年的销售额是680亿元。主要是通过并购推动发展，例如收购江苏省的苏果超市。将来我们仍将密切留意并购机会；但是会把重点放在提高商场和门店的管理上。我们特别关注单店营业额的提升。去年，单店营业额平均增加了8.4%，这切实证明，我们的增长不仅仅依赖开设更多的商场或完成更多的并购，而是来自于每个单店的有机增长。
此外，竞争力的提高还表现在人均营业额上。在这一点上我们仍然落后于外资和台资的连锁超市。无论是人力资源管理还是员工绩效评估制度方面，他们都有许多值得我们学习的经验。从这方面上说，我们内部可以挖掘的提升空间也很大。
陈朗：华润超商的发展模式，首先是扎根区域，争取全国领先的愿景；第二是，摆脱跟随者的姿态，通过差异化竞争，谋求市场占有率的扩大。
在某些区域内，如果我们以单一的业态（比如大卖场）与知名的对手竞争，将永远处于跟随者的地位。因此我们必须采取“曲线救国”的方针，通过社区超市和便利店等多业态的方式，提升总体的市场份额，与外资竞争对手抗衡。
例如，我们曾经在一家外资大卖场的周边开设了10家便利店，我们称之为“城市堡垒战”。我们在这些便利店内销售通常只在大卖场有售的非常规类商品，例如5公斤装的大米和大桶食用油。虽然这些店亏损经营，但是通过这种骚扰战略，可以保证在市场份额上不输给外资卖场。
陈朗：与单纯管理大卖场相比，管理多业态的零售业务要困难的多。便利店通常单价高，顾客以白领为主，对供应链的配合程度和物流支持能力有更高的要求，因此对运营团队的要求也不同。但是要摆脱跟随者的战略，就必须坚持差异化的竞争，必须付出更大的努力，在战术上调整应对市场，通过灵活的打法来取胜。
有人提出，企业应该练好内功之后再谋发展。我不同意这种观点。中国现在是一个全面竞争的市场，充斥着最先进的竞争对手。我们没有时间让自己先改革后竞争。在中国市场，跟随者必须通过不择手段的竞争，绝对不能等，不能等到自己体格强健了再去竞争。
从战略的角度来看，我们必须因地制宜地发展。我们能否成功在其他地区复制我们在市场份额上的领先优势，取决于我们是否有区域性的资源整合能力。我预期，未来的超市行业的竞争态势将更为严峻，行业整合的速度也将进一步加剧，优胜劣汰的步伐也将更快。我们始终以外资连锁超市为我们的主要竞争对手，仍需要努力向他们学习。
陈朗：我们的成本结构中占前三位的是租金、工资和水电费。因此，我们未来五年的挑战在于控制这三项成本要素。目前政府对楼市的宏观调控对于我们而言是好事，因为这样我们可以更好地管理租金涨价的预期。
目前我们比较关注的是员工成本的增加。我一直认为，员工成本管理应该通过提升生产效率和组织变革力争高效来取得，而不是仅仅依赖于低工资。其实，去年我们就明确制定了有序加薪的策略。但是从长远来看，工资成本上涨仍是一项重要挑战。水电费等公共事业费用也是一大挑战。如果国家决定提高水电价格，我们的成本将会大幅增加。
此外，我们还需要训练我们的团队。要实现每年15%的增长率，首先取决于我们能否快速复制我们的团队。我现在对提拔下属的要求是，他是否有能力锻炼出10个人？是否有合适的候选人来填补他晋升之后的空缺？我们在一些快速发展的地区就已经发现新店长的水平和经历比老店长差了一截。
陈朗：在过去几年里，消费者的口味发生了很大的变化，特别是在沿海城市，比如北京和上海。我们已经看到，沿海市场的中产阶级的兴起伴随着需求的新变化。在啤酒行业，我们的啤酒过去主要针对的是一般大众。但是我们发现人们由于收入增加，开始转而购买高档啤酒。超市领域也是一样。今年7月份，我们在上海徐家汇开设了第一家Ole高端超市店，目标群体是上海富有的中产阶级。与社区超市相比，这家新店在运营第一个月的销售额就翻了一倍。另外，大卖场的商品组合在京沪等一线城市与二线城市也是不同的。
此外，供应链的整合也将加速。目前我们全国性的大型供应商只有50家。许多供应商仍然是区域供应商。在将来，我们预期供应商将发展得更大，供应链整合的能力也将大幅提升，市场效率也会随之提高。
陈朗：第一是食品安全问题。第二是低碳经济。食品安全已经变得越来越重要。我们目前在与农村上游供应商对接，直接和当地的生鲜基地采购。目前农产品领域的中介环节太多，不过随着大规模农场的快速兴起和整合，其效率也将显著提升，农产品的质量也将更有保证。在低碳经济方面，我们已经建设了100个环保示范店，利用绿色科技来减少超市能耗。由于水电费是我们运营的第三大成本，我们有很大的动力去采用环保技术，主动降低成本。
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Post By：2011/11/1 23:23:48
