我在《
从马云和王建林的伪赌，初诊中国百货业》一文中，讲到国内百货业在持续竞争力上的两大缺项，一是自营；二是信息单品管理。许多开展过自营的百货企业，
信息化下的单品管理已经做到了；在自营什么的决策上也已明确了，至于在具体自营什么款什么价方面，现在的品类技术，解决此类问题，应也不是什么难题，只是在具体拿捏具体决策时，要针对特定商圈、特定客群做些细节信息收集以及分析决策罢了。
那么，有许多开展过自营的百货，为什么多是虎头蛇尾或是无疾而终呢？细究起来，视乎也简单的很，一是自营业绩提升等发展的速度太慢，决策层忍耐不了；二是，感觉有些烧钱，规模形成前盈利绝对值太低，对带动商场毛利水平小微乎其微，投入和产出不成比例。事实上第二点是第一点的延伸；总之，大大超过决策初期的期望忍耐限度。此时，对于自营，决策层就表现出了前热后冷的状况，负责自营的部门压力在增大；恰恰此时，自营业务像是已爬在了山腰上的行者，希望虽在眼前，但对于向决策层呈请批准支持的诸如增加专业人员、增加仓库、增加订单量和扩大品类、以及扩充柜位等等的要求，开始变得遥无回音，往往开始对自营部门诘问提出类似种种的急功近利的达标目标，更有甚者开始减少资源支持，以致对当事人换岗撤职……。习惯了物业式的管理经营的决策者们，对于开展自营尚未做好心理准备，更对自营业务的规律不了解或不尊重，习惯用行政手段去面对生意本身的起起伏伏，导演并主演了一幕幕哭笑不得的自营活报剧。先热后冷，冷后反思，应是有许多的无奈和不解，亦或会有隐隐的新的冲动吧。以上是想提醒决策者在决策自营时应有好的心态，应有对于闯出新的经营方式的当事人的一份时间上的宽容，对于自营业务从小到大过程的理解和专业学习。
那些操盘过自营的专业人士最深的体会是：在信息平台、团队、自营品牌品类明确的前提下，日常经常发生，反复发生，一直相生相伴的纠结更多的是物流。首先，物流如水，难有定型，发展的不同阶段，网点的不同布局，门店的规模大小，市场的差异水平等等，都会对物流的形态、方式、内容产生影响；其次，物流成本决定持续竞争力，但经济成本和经济规模有直接的联系；而规模的形成需要时间，需要资源支持，需要关键期的关键支持等。再者，自营团队的打造，特别是物流团队的专业成熟是个关键，优秀的成员要具备会分析、懂技术、能吃苦、敢创新。最后，物流是一个不断投资的过程，且表现为前期一次性投资大，对于前期成本的压力较大，因为后期多是有规模保障下的扩大再投资。最最后，物流流程的不断优化并固化成信息模块，以及信息平台的升级，是对资源投入产出放大效应的关键的关键；物流流程是物流技术的核心，物流技术会使人想起科学管理时期的泰罗的一铲一锹的算计。
从操作层面的来讲，自营物流管理的早期要经历初始期和发展期。在初始期，在总部设立物流管理中心，仓库地址应选择在离总部较近且经济且安全的地儿;面积大小，适中即可，以后会随规模扩大再扩大。开始铺货，要选择不同类型门店；以位置分，包括核心商圈店、社区店等，以发展阶段分，包括成长型、成熟型等门店，货品要多品种、多价位、少数量，以试探市场反应，及时收集整理分析，明细客群，找准定位，品类抉择。进入发展阶段，要不断优化和完善物流管理程序；在具有一定规模的条件下，可考虑选择在网点密集区设立分库；物流整体形成管理集中、仓库分散、数据调度、人员专业，并适时和品牌商形成B2B；对于销售单体规模成势的门店，可进行越库配送，由品牌商直配完成。如此规模物流支持日趋形成；当然，在物流仓库架层板单品管理的基础上，物流效率的提高，还有赖于从半机械化到机械化，最终建成自动化物流传输等等。
日前得知有些百货在尝试全自营模式，我想有多大的物流能力才能有多大的网点扩充，反之，一个优秀的网点的背后，一定有一个优秀的物流在支撑。
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Post By：2013/8/12 11:14:31
