富基融通颜艳春：互联网转型的策略
年轻的力量已经崛起
我们都知道去年中国的GDP中37.4%来自于消费，中国的制造业，就是外贸顺差给我们的贡献只有0.6%，这是一个非常重要的数据。甚至在今年的3月份还是4月份出现了贸易赤字，中国政府的4万亿的投资是不可以持续的，未来什么是可以持续的呢?我们可以看到是消费。你看到过去三十年，中国应该是一个制造业驱动外贸增长的三十年，未来我们判断中国一定会变成一个消费的大国，变成一个消费驱动的经济体。在过去六七年的时间，你看到中国的消费者增长一直是高于GDP的增长，复合增长率达15.6%。中国将成为最大的消费市场，我做了一个大胆的预测，20年后这个数据会有什么样的变化呢?我做了一个模型，平均年复合增长率做10%，这个数据算下来大概是100万亿的规模。今天早上我又重新算了一下，如果头十年按10%增长，后十年按5%增长，这个数据大概是60万亿。
三股推动力量
我们看一下是什么样的力量推动这样的变化。我个人分析，有三股力量。
第一股力量是城镇化的力量。在过去几年一直在讲这个观点，中国的城镇化力量是摧枯拉朽，特别是现在城镇化，你看到的就是前两年政府推出第三次土改，土地经营权可以转让，这个价值20万亿。现在农民工都是70后、80后、90后在外面打工，他们再也不习惯回到山里面去了，这会推动中国的城镇化。中国社科院有一个研究，在过去六十年和未来的四十年，中国人口金字塔的变化，2009年中国的城市人口是6.1亿，城市化率达46%，20年后城市化率可能会达到70%，城市人口到10亿，所以从6亿到10亿迁移的过程中，中国经济未来二十年一定是黄金的二十年。
第二股力量，今天的消费动力机制逐渐建立，我们老百姓的孩子教育问题、看病问题、养老问题等等，中央政府正在建立庞大的基金来帮助解决，今天老百姓的存款20万亿，这个存款是多年积攒下来的。我相信对70后、80后都爱信用消费，他们很习惯把未来的钱拿到今天来花，追求的是今天的生活品质。 第三股力量，是更重要的革命性力量，这就是70后、80后、90后和富二代，他们会逐渐成长为新兴的中产阶级阶层，甚至是资产阶级的阶层，他们会由小白领变成有房有车的阶层。我们公司做了调查，很多员工可能工作不到两年可能把房子买了，不到半年把车子买了，我说怎么买车了，你哪里有钱，我一看是几万块钱的车，他和女朋友出去兜风就很喜欢，他们喜欢消费。现在统计中国有4.65亿年轻人，有2亿左右是80后出生，这部分人追求的是要拉风。我们过去那个时候都是带女孩子出去兜风，现在都是拉风。他们要说拉风的话，要做拉风的事，个性很张扬，他们已经完全不同了。
年轻网客的需求变化
我们再看今天的网民，到6月底的数据是4.2亿，其中手机网民有2.7亿，这是一个很重要的数据。年轻的网民差不多占了3亿，大概是15岁到30岁的阶段。今天年轻网民已经正式成为网购的主力军，我们看到70后、80后，我太太70后，我们家基本80%的需求全部是通过网上来解决的，这是一个很重要的变化。
年轻网客他们的消费要求，也在发生变化:
第一，购买快捷。他们的想法就是要快，没有足够多的时间，很多年轻人现在开始做母亲，我太太可能左手抱着我的女儿，右手开始下订单了，而且未来很重要的主力就是将来的手机，基于手机的购物商品。你想想一下，一个年轻的白领下班的时候把口袋里的3G个人商店掏出来的时候，她干什么呢?她把她上一次的购物小票调出来直接补货，可能猪肉两斤、香水一瓶、排骨一斤，这样的变化可能在20秒内完成一次购物，这是他们需要的速度。
第二，喜欢价格盆地。我们今天各位都谈到价格，我们都认为今天淘宝把我们传统零售商的生意抢了，现在是抢了2000亿。我们都知道零售商很担心网店的商品价格，同样一批香水为什么网上要便宜呢?会不会把我地面店的生意抢掉，这是今天大家最担心的事情。但是网络作为新兴的零售业态应该便宜，供应链的成本，店铺的成本完全不一样。我们同样保持一瓶香水毛利率的情况下，网店的价格应该有20%到30%的可操作空间，如果没有价格优势的话，很难吸引到年轻的消费者。前天我在广州，我跟广州友谊商店的房董事长聊天的时候，他说我卖高端产品，我怎么能卖得便宜呢?这个情况也在改变。你今天看到这群年轻人已经觉醒，在金字塔尖的年轻人不仅是拉风一族，他们也开始有很好的购买力，也开始喜欢很好的品牌，甚至这些富二代的购买力也很强，这个时候靠价格盆地可能不能吸引这样的年轻人了，所以这是一个重要的变化。
第三，品类丰富，比如我们以快销品为例，年轻的消费者家里厨房、冰箱的东西，他们家的宝贝需要的东西，他们家衣柜需要的东西，化妆盒需要的东西，这些东西都希望在网上可以完完整整解决。
第四，他们希望体验非常超爽，要有个性，要建立自己个人的商店。每一个年轻的网民都是非常自我的，他们希望在网上我的商店我作主，他们建立了自己的消费主权，这是很重要的变化。
今天年轻的力量，我们看到他们会成为未来的主力消费人群，这样的主力消费人群今天正处于历史上最大的变迁之中，换句话说，这些70后、80后逐渐在展现，他们正在金字塔的塔基往上爬，而且他们的购买行为也在开始改变和固化，可能他们的需求今天10%是在网上解决的，慢慢可能20%，甚至于50%都在网上解决。我与我们上千个传统的零售商客户接触，他们对我谈，很担心：老颜，我们的生意逐渐被他们抢掉了。上次和苏宁的老总聊天，他说现在有的顾客到我们的店里只看货，然后回家到京东商城的网店下订单。我们传统零售商可能正在失去未来消费的主力军。我们担心吗?我们不担心，所以今天，失去还是获得这一代年轻的消费者，这取决于我们今天在座各位的共同努力。
注入零售精神
接下来我想分享一下，昨天看到中欧商业评论最近一期讲：《淘宝是传统零售的掘墓人》，无产阶级要革资产阶级级的命。我看了很兴奋，但非常不同意这个观点。
六大痛苦
这些年，品牌商和传统零售商，转向互联网，我总结了六个方面的痛苦：
第一，投资回报可见度差，投资回报太长。这个是战略决心的问题，我们的零售商他们可以花两三千万或几百万投资开一个百货地面店，超市地面店，但在投资开网店的事情上，目前仍然是犹豫不决，处于观望。
第二，渠道冲突，线上与线下的冲突很大，我价格在网上便宜了，我地面的客流和生意是否就减少了。我们认为肯定有冲突，但这是一个好的冲突。我们在王府井双安店有一个实践，同样一个顾客在网上加上地面店，一年对商店的销售贡献提高了30%，这不但没有把地面的生意抢掉，还巩固了这个客户的忠诚度，创造了更大的价值。开网店，并不是消灭，是增加我们品牌商和零售商新的零售渠道。
第三，没有人气，我们今天很多零售商开的网店没有人气，没有黄金商圈，今天这些无产阶级们可以拿到很多风投，他们砸出一个品牌。我们零售商这个网店品牌没有建立起来，待会儿我来讲这个东西是非常重要的。
第四是货卖不动，我把所有的地面店或仓库的货到放到网上去，为什么没有人下单呢?网上零售额目前超过1亿的传统零售公司基本没看到，苏宁电器可能去年过了1亿，但是可能京东今年跨入100亿的大关。上品折扣今年计划冲到1个亿。
第五，供应链和物流的挑战。我们过去认为供应链是现成的，物流也是现成的。传统的零售商、传统的渠道商业模式更多都是二房东，我们二房东这样的角色，我们只是品牌的组织者，但是我们并没有建立这种单品管理的能力，并没有建立大规模经销的能力，这对我们传统零售商进军网店，带来了非常重要的硬伤。
第六就是复合型人才缺乏，没有人才怎么办呢?目前大量的传统零售商开网店，以为这是IT部门的事情，就让IT部门的头来当店长。这如何可以呢?
我们看到这些痛苦的根源是缺乏零售精神，我们这些最具有传统零售精神的企业家在网上丧失了零售精神，这是今天碰到的最大问题。
零售精神
什么叫零售精神呢?我总结一下，就是要站在年轻的消费者的角度来思考问题，既然我们知道网上的主力军是年轻人，用毛主席的群众路线，我诠释一下这个零售精神，第一，从客户中来，到客户中去;第二，一切为了客户;第三，一切依靠客户。
我们只有把我们的顾客放在心中，像沃尔玛，亚马逊那样建立真正以年轻顾客为中心的组织结构，重新梳理流程，从业态的定位，商圈的选址，品牌规划甚至是促销，品牌的梯度安排、品类规划，供应链、物流和IT等都得以顾客为中心，重新进行梳理。
更重要的是让专业的人做这件事，我考察了这么多传统的公司进军互联网，不是设立独立的互联网公司，就是专门成立了电子商务部门。但你看一下他们的总经理是谁呢?他们的店长是谁?是很多是搞IT的人，这是不对的。我打一个比方，地面店有三个角色，一个是建筑商，比如中建;一个是开发商，像万达房地产公司;一个是零售商，如沃尔玛。我们目前的做法是让房地产公司或建筑商去经营我们的零售生意。想象一下，我们焉能成功，他们都不懂这是零售生意啊。沃尔玛也犯过同样的错误，刚开始做的时候，让它的IT团队去做，结果没做成。沃尔玛后来做了一个很重要的决定，就是把山姆会员店的总裁换过去，重新建立经营管理团队，把专业的零售团队放到网店里面去，他们从阿肯色州本顿维尔小镇搬到西部的旧金山硅谷，把互联网精神和零售精神很好地整合在一起。我们再看亚马逊也是这样的，创业的时候都是搞IT的，今天已经不是这样的了，2008年配送中心作业面积达到了1200万平方英尺。他们10年前就开始引进专业人才，高管有从GE，APPLE，沃尔玛挖过来的。最近我看京东的刘强东也开始和他中欧EMBA的来自联华、中美史克同学搞了个“3人互帮小组”，在他的经营团队中有很多零售人才。人才问题不解决，这个零售精神永远就不可能建起来。
网店业态
刚才我们谈到网店，网店是零售的生意。今天淘宝做的事情是把我们2000年前的零售业态，集市或地摊，夫妻老婆店，搬到互联网土地上，我们看到他现在也在开淘宝商城，就是我们现在的Shopping Mall。1852年,第一家百货商店玻马舍百货商店诞生，在地球上我们看到了更多的零售业态，百货、超市、便利店、购物中心，不断兴起和繁荣。自亚马逊1995年诞生，网店作为一种新兴的零售业态，在互联网上建立，不断进化和演变，可以预计，地面店和网店作为零售业态将会成为很好的兄弟姐妹。
地面店我们看到的业态目前有20多种，在互联网土地上，除了今天地面店看到的20多种业态，可能网店将来会发展到上百种业态。
睡狮未醒
这里有几个数据很有意思，这是美国B2C的销售数据，2009年，沃尔玛估计35亿美元，实际更多，亚马逊去年245亿美元，苹果42亿美元。美国在线零售前10强，9家都是来自于传统零售业，美国的传统零售商正在成为在线零售的主角。从最受关注的TOP 20家网店，eBay还是最牛的，第二就是沃尔玛，第四是亚马逊，这就是很重要的力量变化。美国《互联网零售》有一个前500强在线零售商的研究，其中有150家左右是传统零售商，占31%;各位要记住：从销售额来看已经达到39%，这是很好的变化。中国零售百强现在只有31家开网店。看一下数据，在线零售头几名根本没有一家品牌商和传统零售商，只有凡客、卓越、当当、京东商城这些最具有革命性的无产阶级开出的店。
今天中国的品牌商和传统的零售商，我认为还在睡觉，就是拿破仑讲的：中国还是一头睡狮。我们零售商也是睡狮，还没有醒过来，但是一旦觉醒，他们将震惊世界，他们将摧枯拉朽，迅速在互联网的土地上建立起他们的零售新帝国。
在线零售，从全局来看，首要问题是战略决心，既然这些年轻消费者，我们想赢得他们，不想被无产阶级全部拉走，这个时候，我们就得有长远打算和战略决心。您的管理层必须是专业的团队，您的顾客定位要搞清楚，因为你的这个零售品牌是有定位的，你的定位决定了你的目标顾客群是谁。还有你的投资，你要有长远的打算，这是伟大的生意，我们就要有长期的投入。当然，剩下的问题都是迎刃而解的，供应链、顾客关系、商品管理、物流和IT等这些都不在话下。
互联网商圈
互联网是有边界的，互联网土地上有很多商圈，每一个网页，都是一条街;每一个社区，都有一个大商圈;每一个消费者，都有一个微商圈。每一个商圈，都有很多人气，我们要在网上建立拓展多个店铺的能力。如果好孩子只开旗舰店就想把生意做好，这是不对的。今天传统零售商完全有可能建立一种新的(N+1)的多渠道零售的模式，N个地面店加一个网店。上品折扣在地面开了七个店，然后开一个网店，两年内迅速把自己的网店生意做到一个亿，这就是鲜活的例子。今天品牌商和传统零售商开展在线零售的优势非常明显，他们的品牌优势，顾客优势，供应链优势和IT优势，都是非常大的天然优势。您们的线上线下可以双线协同，建立地面和网上的多渠道零售模式，巩固和吸引我们的年轻的客户群。
价值链进化
从整个价值链来看——
第一是象我们地面扩展一样，加快网店的网点布局。我们的网店在互联网土地上不要只开一家店，开一家旗舰店或一个零售网点就OK了。实际上，我们在互联网可以有更丰富、更精确的零售商圈，我们要有这样的店铺发现能力，根据我们的目标客户的定位，搞清楚哪些网页，到底谁在看这个网页。搞清楚哪些社区的年轻人，适合我们的定位。搞清楚GOOGLE，百度哪个关键词搜索结果的右边商圈，我们要占领。按照这个思路，我们在网上，完全有可能迅速开到1千家店，1万家店，10万家。当然我们网店的选址非常重要，到底开在哪里，开在《金融时报》的首页还是TWITTER，微博或是GOOGLE搜索的什么地方，记住那些地方绝对不是放一个广告，那就是你的网店要开的地方。你的店就在《金融时报》的门口，就在GOOGLE的门口。当然，你的定位决定了您的选址对没有。
第二建立高效的供应链。
第三进行差异化竞争。
第四步建立一对一的CRM客户关系。我们可以借助CRM中的RFV模型建立1-1个性化营销。这是地面店的消费者，比较难做到的，因为他们的很多信息，如果不是每次出示会员卡，我们无法知道，但网店上的每一位顾客是谁，每一次购物买了什么东西，我们都知道。我们开发了一些东西，比如顾客心电图，可以帮助我们建立需求信号同步，真正倾听年轻的消费者的心声，把他购物的心电图实时地画出来，每一次购物构成一个心跳。我们知道互联网时代，顾客是最容易叛变的，新三民主义讲到刁民，他们是最容易叛变的。如何知道某个顾客要流失了，我们可以通过顾客心电图来解决这个问题。
成就高流动性
最后从流动性的角度做一下说明，流动性决定了今天网店的生死，不管你是无产阶级还是资产阶级开的店，这一点显得尤为重要。网店是一种零售业态，是流通生意，我们这里讲的“流”就是河流，流水不腐，户枢不蠹 。“通”就是流动性，通则不痛，痛则不通。从这个角度看，我们零售业有五条大的河流，包括顾客流、订单流、物流、资金流和信息流。我们要解决好这五条河流的流动性问题，包括流向、流速和流量。 第一是流向，就是解决正确性问题，到底顾客在哪里，我的流程应该怎样建立，如何全程监控流向的正确性， 做到丰田式的看板管理。我们可以建立VPM可视化流程管理平台，把供应链涉及的所有整个流程全部工序化，每一个工序谁干，干多长时间，KPI考核指标是什么，我们都可做到可测量，可追踪和可视化。这样我们就可以真正建立一种与需求信号同步的端到端的高效顾客响应能力。
第二是流速，就是速度和效率，这个是越快越好，当然要防止牛鞭效应，与需求链匹配，做到JUST IN TIME(恰恰好)。如ZARA，创造了15天极速供应链的神话。 第三是流量，是效益和结果，那就不在话下了。 我们如果在这五条河流能够通过流动性创新提高我们的流动性，我们相信未来在互联网上的竞争优势和地面店的竞争优势会是一样的。我们的一个客户，去年B2C订单倍速增长，原来配送中心的处理能力，完全不能满足顾客的需求，顾客投诉很多。要重新建设一个物流中心，需要耗费1年以上的时间。我们通过对现有仓库进行翻新改造，流程再造和优化，引进自动化设备，提高其自动化水平，把原来的平均每日的B2C定单处理能力提高了6倍以上，极大地满足了订单的爆炸式增长后带来的瓶颈。
关于如何网店的成就高流动性，今天因为时间关系，我就不能展开了。
希望的地平线
最后看看我们希望的地平线，分享一下我们对未来的展望。美国现在在线零售市场份额是3.8%，根据美国商务部的统计数据，2009年在线零售额1434亿美元，中国是2483亿人民币，我们的规模是美国的四分之一，并不差很远。在线零售还是无产阶级和资产阶级都没有很好认真开发的深矿和富矿。2009年中国在线零售的市场份额是1.9%，2020年我们预测可能达到10%，再十年以后(即2030年)可能会占到20%，这可能是很大的变化。换句话说，在2030年，如果我们用100万亿的数据去看在线零售将产生有20万亿的规模，这就是中国网购的力量。未来的商机是巨大的，值得我们大家为此奋斗终生。
这是我在参观美国沃尔玛博物馆拍的1981年的一张照片，今天我们在座的诸位就好比走在这条绳子上的那个老山姆先生，左边是新店，新配送中心和大并购，右边是销售盈利，扩张和同店增长，左右都要平衡。
今天号召大家，为了赢得年轻一代的消费者，让我们一起开始战斗吧!
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Post By：2010/7/28 12:53:06
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