□-商业论坛-怎样抱团才能够帮助中小零售企业过冬？[昂捷论坛]

进入11月份以来，伴随着着由于美国的次贷危机而引发的金融危机的恶化，美欧的局势每况愈下，而国内则有江浙、广东等面向出口的部分中小企业的停工或成批破产，出口急剧下降，经济增长速度明显下降，国内的经济形势也是让人感到阵阵寒意，由于零售业一般会滞后半年到一年，因此广大零售企业也是忧心忡忡，虽然从国家刚刚公布的社会消费品零售总额的同比增长速度在考虑到物价环比降低1.6个百分点的背景下并未出现下滑，但对于明年零售的发展趋势，基本的判断都是零售业要做好过冬的充分准备，有可能这是近30年以来最冷的寒冬。

从最近杭州的银泰、上海的新世界传来的近年少有的百货行业的满送满减低价折扣促销来看，确实在零售行业中预先感知“冷空气”的百货业已经率先行动争抢市场份额了。面对经济下滑的形势和消费者勒紧裤带减少消费的状况，企业如何既要在紧缩的消费者购买力中争得消费者足够的货币投票，同时又要能够实现足够的盈利，不至于因亏损失血过多而死亡，这确实是一道不好解的难题。

在面临经济下滑时，可能大的零售企业，如果其经营一直比较健康，原先就有较高的超额利润的话，此时的他无非就是把那些超额利润吐出来就行，没有了肥膘还有厚厚的皮包着骨头呢，但是对于那些原先只获得平均利润的中小企业来说，也许冬天的来临就意味着是被冻死还是侥幸存活的抉择了。

当面临经济增长下滑、居民消费增长乏力的时候，中国零售业首先面临的就是单店销售额的下降，老门店和新门店都会加入到有效的消费份额的争夺中，此时降价就成为不可避免的选择，而商品的降价在其它成本不变或下降比率低于商品销售价格降幅时，就意味着企业的利润下降。

作为大型零售企业，只要它的发展速度不要太快，新增门店的亏损不要急剧增加，或者这种亏损的增加靠老门店还能够扛得住的话，那么这些大型企业就会象北极熊一样安然过冬的，倘若发展速度过快，新老门店之间的财务平衡无法实现的话，那么大型企业也是过不了冬的，所以财务杠杆这个东西既是好东西也是坏东西，往上飞的时候，它是载着你往上飞的热气球，当你往下走的时候，它就成了系在你身上的大石头了。

而作为中小企业，一般来说，由于银行的歧视性政策，财务杠杆效应有限，所以发展会比较稳健，但是，中小企业在这种局势中的一个最大不利点是，由于他们以往获取的往往只是平均利润，身上的肥膘几乎没有，而且皮也不厚，御冬的能力其实是相对较差的。

一是向供应链要御冬的棉被，即千方百计获得供应商的支持，请求（往往是逼迫）供应商在促销上、账期上、通道收入上给与支持，不过当所有的零售商都向供应商榨取时，往往能够按下去的是大零售商这一块，而中小零售商这一块往往是会浮起来的，也就是说，当冬天来临时，供应商不仅不会给中小零售商以恩惠，往往会釜底抽薪、落井下石，由此看来向供应商，特别是向那些有实力的供应商（他们的商品的销售额往往会占到门店的70-80%）索求御冬的棉衣，无异于与虎谋皮，只有规模做大了才有可能。

二是向房东索要，也就是尽可能减少房租，租金成本往往是零售业成本中较重的一块。当经济不景气的时候，也必然是房地产市场不景气的时候，可以乘机把过去房东多涨的房租给降下来，但是这个往往受到合同的制约，作为实力不强的中小零售商其实在房租的谈判上也并没有多大的砝码。

三是向自己要。向自己怎么要呢？本身就不肥，也没有什么余粮，那么要防备未来冬天陷入既挨冻又挨饿的局面，只有今天把自己仅有的口粮尽可能省下一些以备过冬了，这种过冬法是最无奈的、最痛苦的，不过也是必须的。

由上面可以看到，唯有获得规模经济，才能够获得比较厚的棉衣，才有可能不至于在大冬天身披单衣时还被那些大企业把仅有的单衣给剥夺了。那么怎样才能够获得规模效应呢？是不是一定要等到自己慢慢长大了才能够获得规模效应呢？这当然是一条路径，但是对于大多数的中小企业来说，可能只有10%、甚至是1%的希望才能够看到自己那样“自然”地长大，大多的都是在这种长大的路上就消失了、破产死亡了。

当零售企业抱团以后形成了规模优势，那么它就可以获得以下规模经济效应：一是在采购谈判上降低采购成本（进价降低、账期延长、节日供应时的首先保障）、提高供应商的返利水平、促销力度上的支持、新品上市环节的支持；二是在抵御象沃尔玛、家乐福等大企业的进攻时，可以有更多的资源可以组织有效的反击，确保市场份额；三是在物流配送上可以享有规模效应，一般平均可以降低3-5个点的配送成本，有时甚至更高，这是很大一块成本节约；四是门店管理的组织化科学化程度可以提高；五是在信息系统的利用上可以享受明显的规模经济，因为仅就软件一块而言，一家店与二十家店的成本是等同的，而信息系统的升级则可以使得企业管理的科学化水平得以明显提升；六是管理人员可以大大压缩，10家企业整合成一家企业以后，也许所用的管理人员数量只需相当于原有人员总数的20%就已经足够了，这将大大节省成本。

第二种是半紧密型，每个企业都拥有自己的主体，大家的经营权还是独立的，但是可能会拿出一部分资金来成立一个新的合资公司，这个合资公司就统一运作商流和物流配送中最容易体现规模经济、矛盾冲突又相对比较小的那些业务，象目前山西以美特好为首联合11家地市商业企业所成立的物流配送生鲜加工合资公司就属于这类。

这种抱团已经较上面的松散型进了一层，已经可以看到比较明显的规模效应了，它的优点是操作相对简便，因为涉及的利益和矛盾并不是太多，而且还是做加法，大家容易达成共识，缺点是持续性差，对企业的整体影响力还不够，要想抱团与那些大型企业竞争，这种模式很像是未整编的非正规军，打些小仗可以，但是要打些大仗硬仗，就不堪一击了，但是作为一种过渡型的，类似于婚姻中的试婚阶段，应该还是很不错的选择。

第三种是紧密型，象步步高超市这样，现在就已经是紧密型了，步步高在上市前的招股说明书中共罗列了40多家某某步步高商业（连锁）有限公司，我想这些应该都是步步高当初整合的合资公司，正是这种紧密型的抱团，使得步步高超市上市后不仅仅成就了王填张海霞夫妇的事业梦想，事实上也成就了那些与他们一起抱团的当地民营企业的事业梦想和财富梦想，试想若是这些企业还是自己独立干的话，恐怕没有一个人会拥有今天这么大的事业、拥有这么多的财富，这是紧密型抱团给所有入围企业带来的最大的好处。

抱团中的难点和疑点其实就是利益协调难题，由于存在眼前利益与长远利益的冲突、实际与预期的差异、再加上彼此的能力\\知识结构差异等所造成的信息不对称，客观上会导致这种利益协调非常困难。具体来说，难点有以下几点：

这是所有的矛盾中最核心的矛盾，当大家规模差异不大时，最容易出现互不买账的情况，再加上中国人一向有宁为鸡头不为牛后的小农经济意识，这点要突破，其实并不容易，好在现在步步高已经在全国起到了很好的示范作用，想想若是抱团有着那么美好的未来，而若不抱团，则有可能被那些大企业廉价收购或者被挤垮破产，想想还是抱团是一条光明大道。

有了步步高的财富示范和成功运作的先例，可能现在的观念突破会比以前容易多了，但是领头企业是否具有领导的能力和魅力，是否在领着大家伙一起干了以后能够干得更好，联合以后能否领导大家发挥更大的协同效应，这是企业抱团时首先需要解决的问题。

作为联盟的领头羊一定要让盟友们拥有一个共同的愿景、一个可行的阶段性的行动方案和目标、要有良好的沟通机制，同时更要有让盟友放心的诚心、信心和决心，要秉持公正、透明的公平原则，“将欲取之，必先与之”，把联盟团队的利益至于首位，而不是变相侵犯联盟的利益弥补自己的利益，这样盟主的地位方有可能建立起来。

因为既然是合资，那就肯定存在股权的分配问题，也就是彼此对现有企业的现有盈利能力和未来潜力做一个合理的评估，对现有资源的价值包括门店和人员等做一个合理评估，还有，紧密合作以后，人员也必然会重新安排，那么如何对这些管理人员，特别是管理骨干做出合理的评价并做出合适的安排就会非常重要，甚至直接关系到合资的成败与否。

对各联盟企业的价值评估应该有一个统一的标准，不能因关系亲疏远近而异，在评估时应该统筹考虑现有销售及盈利能力、资源禀赋的特点、在市场中的地位、未来的发展潜力，在这些基础上双方做出资产置换和股权安排，才会比较稳固和长远。

如同许多并购都起源于文化的冲突而夭折一样，中小企业的紧密型抱团同样也是很容易失败的，这里的文化就涉及到企业的愿景、企业的使命感和责任感、企业的行为方式行为主张（赞成什么反对什么）、企业对员工的期许和员工对企业的承诺等等，这些东西构成企业的基本人格，就像一个人能否成才很大程度上取决于他的人格要素一样，企业的成败其实也是由企业的人格——企业文化所决定的。

沃尔玛的成功，我觉得很大程度上要归功于创始人山姆沃尔顿在早期就在各个方面为其树立了良好的企业人格，使得它在后来能够达到“…行弗乱其所为也，所以动心忍性，增益其所不能”的境界是分不开的，所以联盟的过程中对企业文化的讨论和统一思想将是非常重要的。

企业文化首先体现在用人原则和激励机制的安排设计上，大家千万不要把企业文化理解成就是搞几次大的活动、唱唱司歌升升司旗、出版几本公司文化手册、在各处张贴一些名言警句那么简单，这些固然是企业文化，但是它只是显性文化，企业文化中最核心的还是用人文化和激励机制文化，是“唯亲是举还是唯才是举”、“是业绩文化还是奴才文化”、“是透明科学的绩效考核还是毛估估混沌沌的绩效奖惩”、“制度执行是上下平等还是刑不上大夫”，这些才会对企业的文化产生核心的影响力。

把它放在最后，并不是说它要最后操作，倒是有可能相反，它会在一个企业先行运作起来，因为这个方面的东西比较具体，容易统一思想、达成共识，也容易让大家看到成果，增强合作的信心和愿望，只是这部分作用的真正发挥一定是建立在前三者的基础上的。

流程的优化改进也应该采取渐进式的，千万不要简单地把国外的或者那些大超市行之有效的东西搬过来，以为那些东西在本企业也管用，制度流程永远是不能通用的，必须要与本企业的司情相结合、与企业的发展阶段相结合、与员工的现有认识水平和能力水平相结合，新流程的威力才会爆发出来，这一点从中国的四不像改革与苏联俄罗斯的全盘西化的改革效果的对照中就不难悟出来，“先进的未必是最好的，只有合适的才是最好的”，农村的土路上开拖拉机最合适最经济，开小轿车一定是资源浪费了。

一个企业如果能够很好地解决好这四个关键问题，这个合资企业就一定能够长期地走在一起并走下去的，这样企业的抱团也就不是什么困难的事情了。